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Ejes fundamentales del cambio escolar para construir centros más inclusivos y de calidad

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El desencanto sobre las posibilidades de las reformas empaquetadas externamente ha motivado que se haya vuelto la mirada al centro educativo como lugar estratégico de un cambio generado desde abajo, teniendo como meta el aprendizaje de todos los/as alumnos/as, tal y como proponían las experiencias e investigaciones de mejora de la escuela iniciadas en los años ochenta y que se han prolongado hasta nuestros días. En palabras de Elmore (2003), la mejora de la escuela necesita la movilización del conocimiento, destrezas, motivaciones, recursos, capacidades en las escuelas y en los sistemas educativos para incrementar el aprendizaje de los alumnos.

El requisito fundamental para que se produzca un cambio real en los centros escolares es que desarrollen una cultura escolar que favorezca la mejora educativa y promocione la innovación. En los últimos años, numerosos autores destacan que hay unas determinadas culturas escolares que facilitan el nacimiento y desarrollo de dinámicas y procesos de cambio y mejora de la educación, presentando como rasgo principal la  interacción social. Son culturas colaborativas que estimulan y enriquecen las  referencias desde las que construir prácticas innovadoras, animando a la participación, al contraste de perspectivas, a la reflexión y a la planificación conjunta. También se preocupan de incrementar los niveles de interacción social de toda la comunidad educativa para paliar los efectos indeseables del individualismo y de la balcanización y apoyan la indagación y la experimentación de nuevos planteamientos pedagógicos (Miranda Martín, 2002).

Fullan (2002) establece algunas pautas para guiar la reculturización de los centros escolares hacia este tipo de modelos:

·        – Escoger una zona o centro en el que el cambio tenga probabilidades de producirse porque tiene un contexto que lo favorece. De lo contrario, no puede esperarse que el cambio sea significativo y resulta necesario modificar primero el contexto actual.

·         – Una vez en el centro o la zona, desarrollar la capacidad de los administradores y de los directores para dirigir el cambio.

·         – Invertir en formación y desarrollo del profesorado.

·         – Centrar los contenidos de los proyectos de cambio en la docencia y en el aprendizaje y en la cultura de los centros.

·        –  Supervisar el proceso de mejora. Establecer sistemas institucionalizados para evaluar y tratar los problemas que surjan en la implementación de los planes de mejora.

·     – Promover un sentimiento de identidad conjunta y compartida entre los centros participantes al servicio del desarrollo. Establecer interrelaciones entre los directores.

·         – Formar asociaciones externas con la comunidad, con las instituciones del entorno y  con otras entidades para apoyar y difundir el trabajo de los centros.

Partiendo de estas premisas, la orientación debería propiciar la creación de esos contextos de relación cooperativa y de coordinación, donde los distintos agentes educativos, internos y externos, funcionen como una comunidad profesional interactiva y comprometida, que trabaje conjuntamente en la reconstrucción social y cultural del centro. Hargreaves (2006) considera que la construcción de comunidades profesionales en los centros escolares enfatizan tres componentes claves para el cambio: el debate entre profesionales y el trabajo colaborativo, el establecimiento de un enfoque coherente sobre la enseñanza y el aprendizaje y la posibilidad de indagar sobre aspectos de la evaluación a lo largo del tiempo.

Hemos de pensar que los docentes son los encargados de llevar a cabo los procesos de la transformación que se planteen en la escuela, así que sus visiones sobre la educación, su comportamiento y su actitud son fundamentales. Algunas condiciones que pueden modificar estos elementos son el grado de compromiso con el cambio, el clima de convivencia y el trabajo en equipo (Murillo, 2002). No obstante, tal y como expresa Sarason (2003), no es posible crear y mantener a lo largo del tiempo condiciones para un aprendizaje efectivo si, al mismo tiempo, no se consiguen las condiciones para el desarrollo profesional de los docentes, ya que la formación y la innovación se encuentran íntimamente relacionadas. Fullan (2002) añade que la formación ha de contribuir también a que se dé un cambio metodológico y en el uso de nuevos materiales entre los docentes.

Asimismo, la transformación de la cultura y la organización de un centro escolar requieren de una dirección competente para llevar a buen término los esfuerzos de toda la comunidad. Hay un cierto consenso, evidenciado por la investigación (Robinson y cols., 2009; Louis, Leithwood y cols., 2010; Bolívar, 2010), respecto a que la mejora de las escuelas depende significativamente de una dirección que contribuya activamente a su dinamización y desarrollo. Los directivos escolares en España han tenido escasas atribuciones para poder ejercer un liderazgo pedagógico. La cultura organizativa de la educación en nuestro país ha hecho que los directores sean profesores, elegidos por sus colegas, con un ejercicio limitado en el tiempo, junto con una falta de autonomía para tomar decisiones en la enseñanza y el currículum (Bolívar, 2010).

El liderazgo ha de comenzar a ser concebido como una función que puede ser desempeñada por diferentes personas que deciden trabajar para que los centros escolares alcancen más altos niveles de desarrollo. Los estudios realizados sobre líderes influyentes señalan tres posibles formas de liderazgo: el liderazgo educativo, que pone énfasis en la pedagogía y en el aprendizaje; el liderazgo político, que asegura los recursos y el consenso y el liderazgo directivo, que genera estructuras de participación, planificación, supervisión y apoyo. Siguiendo a Sergiovani y Starrat (1983), aquellos que dirijan una institución educativa han de ser competentes en los tres ámbitos, construyendo y desarrollando la capacidad de los miembros del equipo directivo, de los responsables docentes, de los miembros del consejo escolar y de la comunidad educativa.

Por otro lado, desde la perspectiva sistémica y crítica, empieza a contemplarse la orientación como una práctica de asesoramiento colaborativo, en la cual se promueven  procesos de facilitación de relaciones críticas y reflexivas entre el conocimiento disponible sobre educación y los contextos y problemas concretos de los centros y de los profesores. Dicha concepción posibilita un escenario en el que la supervisión y el ejercicio de liderazgo escolar se hacen compatibles con el asesoramiento.

Sammons, Hillman y Baltimore (1995), además de insistir en que el liderazgo debe ser participativo, concretaron otras diez condiciones para que los centros educativos puedan convertirse en organizaciones eficaces,  promotoras de una enseñanza de calidad y éxito académico para todo el alumnado:

·         – La existencia de una visión y objetivos compartidos que se refleje tanto en el proyecto educativo como en la práctica cotidiana y motive a los actores a trabajar juntos en una misma dirección.

·         – Proponerse una enseñanza con una claridad de propósitos, bien estructurada, con una buena organización de los entornos de aprendizajes y que posibilite la adaptación curricular a las características de la población a la que se atiende.

·       –  Situar como centro de la actividad escolar la mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje, optimizando y aprovechando el tiempo de aprendizaje.

·         – Generar un clima ordenado y armonioso que favorezca el clima de trabajo.

·         – Establecer normas claras y negociadas que vayan acompañadas de un refuerzo positivo.

·         – Poseer unas expectativas elevadas que se traduzcan en desafíos intelectuales alcanzables y enriquecedores.

·    – Respetar los derechos de los alumnos y afianzar sus deberes, colocándolos en situaciones y cargos que aliente su responsabilidad, su autonomía y eleven su autoestima.

·       – Realizar un seguimiento exhaustivo de los procesos, tanto de aquellos que estén relacionados con el logro de los alumnos como aquellos ligados al desarrollo y evaluación del centro.

·         – Fomentar espacios de comunicación y colaboración entre el centro y las familias, aumentando su participación en la toma de decisiones del centro así como en el aprendizaje de sus hijos/as.

·         – Convertir la escuela en una comunidad de aprendizaje, que se nutra tanto con los intercambios dentro de su seno, como de las relaciones con el entorno.

Por último, es preciso detenerse a considerar la necesidad de impulsar una mejora de la escuela que sea sostenible, es decir, asumible para el centro. Hargreaves y Fink (2006), basándose en estudios desarrollados a lo largo de treinta años en la educación secundaria americana, elaboraron un marco de referencia que se resume en siete principios clave:

·        – Profundidad: El primer principio para el cambio y la mejora sostenibles se centra sobre todo en el aprendizaje profundo y en la atención y el cuidado hacia otros y entre todos a partir de un compromiso de corresponsabilidad.

·         – Longitud: el cambio y la mejora han de tener una continuidad en el tiempo, preservando los pilares que sustentan la esencia y el éxito de los procesos de transformación así como garantizando formas de sucesión formales e informales en el liderazgo y en la transmisión de esa cultura de cambio.

·         –Anchura: los logros conseguidos deben compartirse y difundirse. Esto requiere la existencia de un liderazgo distribuido en la escuela que determine el grado de consecución de objetivos y las posibilidades de alcanzar mayores niveles de desarrollo, apoyándose en los recursos disponibles en el contexto.

·        – Justicia: un cambio ético y sostenible no debe causar ningún daño o perjuicio a la comunidad y la de ser capaz de mejorar el ambiente más próximo en un tiempo relativamente breve.

·         – Diversidad: el cambio y la mejora sostenibles fomentan la diversidad en la enseñanza y el aprendizaje a la vez que tratan de quedarse con lo mejor de estos dos procesos. Por otro lado, consiguen que la institución en su conjunto avance y prospere, puesto que propician la cohesión a la vez que crean una red de conexiones entre sus componentes, los cuales varían constantemente.

·         – Recursos: las escuelas eficaces aumentan sus recursos materiales y humanos, no malgastan el dinero ni desgastan a las personas que trabajan en ellas.

·         – Conservación: El cambio y la mejora sostenibles reexaminan y restablecen las formas de organización del pasado a la vez que enaltecen a sus autores como forma de aprendizaje y de conservación de dicho pasado. Asimismo, tratan de fomentar el progreso y de perfeccionar lo mejor de dicho pasado.

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El orientador escolar como agente de cambio educativo

La figura del orientador escolar tal y como la conocemos en la actualidad nació en la década de los noventa bajo la reforma de la LOGSE(1990), la cual planteaba un transformación estructural y social dirigida a promover una educación más integral, participativa, humanista y democrática, que fuera capaz de ajustarse y dar respuesta a la diversidad emergente de la población española. No obstante, la novedad de su rol y el desconocimiento y difusión de sus funciones hacía difícil su inmersión en la dinámica de los centros así como el cumplimiento de su misión real: guiar y colaborar estrechamente con los miembros de la comunidad educativa para ayudarles a progresar en la superación de las barreras ideológicas, metodológicas y organizativas que obstaculizaran la apertura y flexibilidad que los docentes necesitaban a fin de dar respuesta a las exigencias del nuevo cambio. A este obstáculo inicial se añadía la incompetencia administrativa para procurar una formación inicial adecuada a estos profesionales, que tampoco encontraban respuestas satisfactorias en entidades como los Centros de Formación del Profesorado, cuyas actividades estaban más encaminadas a informar y a favorecer un reciclaje mal entendido a partir de los profesores de disciplina del bachillerato que a formar verdaderamente a las nuevas figuras orientadoras desde una perspectiva sistémica que diera organización y sentido a su práctica. Así pues, el orientador se vio abocado a contagiarse de las dinámicas de los centros, que no habían cambiado su cultura, limitándose a realizar una labor asistencial dirigida a alumnos que no realizaban el seguimiento normal de las clases, a profesores que buscaban recetas para solucionar sus problemas en el aula , a ofrecer consejo normativo a los equipos directivos y a rellenar documentos de tipo administrativo para sacar adelante los distintos proyectos.

Afortunadamente, poco a poco ha ido dejando atrás el modelo clínico y psicométrico para situarse en planteamientos más colaborativos y ecológicos que le permitan ir definiendo y negociando su relación con el centro e ir estableciendo pautas de comunicación e intervención conjunta. Es decir, el orientador ha pasado de ser un ancla sobre la que reposar el peso de la institución educativa a ser una figura de acompañamiento, que actúa de faro para iluminar aquellas áreas más vulnerables y dinamizar los procesos necesarios para ir introduciendo mejoras en el centro. La orientación, entendida como guía, se ha diversificado en distintas figuras (tutores, especialistas, familias) y ámbitos de actuación (procesos de enseñanza-aprendizaje, acción tutorial, atención a la diversidad, orientación académica y profesional, convivencia, etc) y ha ido surgiendo la necesidad de contar con una figura más próxima que cuente con una mirada amplia y centrada en analizar los procesos que se dan en el centro a fin de promover un cambio real en el sistema: la figura del asesor.

El asesoramiento en educación, a diferencia de otras prácticas de asesoramiento en las que se espera obtener una solución técnica de un experto, implica una verdadera actividad de colaboración entre asesores y asesorados para definir y solucionar problemas relacionados con la mejora de la enseñanza y la calidad de los aprendizajes así como con los procesos y las relaciones que las acompañan, tanto dentro como fuera del centro. A nivel funcional, eso supone partir de un paradigma que combine elementos de corte didáctico, sociológico y también humanista y actuar desde un enfoque práctico-crítico ligado al constructivismo de carácter social e insertado en el currículum.

Desde esta perspectiva, la relación que ha de establecerse para que el asesor pueda ejercer satisfactoriamente su papel de agente de cambio el asesor es, por una parte de facilitación y motivación y, por otra de colaboración crítica. Tal y como ocurre en los procesos de enseñanza-aprendizaje, el asesor debe construir las condiciones de andamiaje para que el centro y sus miembros pasen de su desarrollo actual a alcanzar su desarrollo potencial. El tipo de intervención, por tanto, ha de ser primordialmente indirecto, siguiendo un modelo de consulta, en el que el asesor capacite y forme a docentes, familias y alumnos para que sean más autónomos y puedan actuar de un modo más preventivo ante los problemas, al tiempo que se van desarrollando en sus distintas facetas y potencialidades.

Uno de los retos de los orientadores del s.XXI en ese proceso compartido de transformación de los centros es ir modificando la manera en que se entiende la diversidad y e ir eliminando las barreras para el aprendizaje y la participación que impiden que todos los alumnos, sin excepción disfruten de una educación que combine equidad y calidad. La inclusión no implica preocuparse únicamente de una mera integración en la que se consiga un mayor bienestar social y emocional en relación al grupo de iguales, sino que implica aspirar desde una ética de la justicia a que los alumnos aprendan más y mejor, logrando un reflejo objetivo en cuanto a resultados académicos. El asesor, como una figura mediadora entre el sistema educativo y los centros, ha de ser muy consciente y muy crítico las barreras de mantienen la exclusión, asumiendo el deber moral de poner sobre la mesa y reconducir  aquellos factores organizativos, sociales y educativos privativos de una educación de calidad al tiempo que promueve una ética del cuidado (Escudero, 2006). Siguiendo los criterios de Ainscow, Black-Hawkins y Booth (2000), la creación de escuelas inclusivas y de calidad pasa por proporcionar a los docentes y a los equipos directivos las herramientas para construir aulas más adaptativas. Las cuatro características principales que presentan ese tipo de aulas son: producción conjunta de enseñantes y estudiantes; creación de significados compartidos, conectando la escuela y la vida; enseñanza de pensamiento complejo; enseñanza dialógica. Para lograr estos prerrequisitos y lograr una adaptación efectiva es preciso crear contextos de actividad simultáneos y diversificados, diversificar de personas y actividades, ir negociando y consolidando unos valores democráticos dentro de la cultura de aula e implementar estrategias de aprovechamiento de la diversidad cultural. También ha de existir un esfuerzo por fomentar experiencias de éxito que otorguen confianza en las propias capacidades y habilidades. Además, la evaluación, tanto formativa como formadora, ha de ocupar un espacio considerable en los procesos de reflexión de las prácticas educativas de cara a ofrecer oportunidades de mejora, reajustando aquellos elementos que sean necesarios, tanto por parte del docente como del alumno.

Otro de frentes abiertos en el campo de la orientación es la transformación de una cultura de la evaluación del desempeño hacia una cultura de una evaluación auténtica (continua, reguladora, situada) en la que se mida la destreza verdadera en un campo o tarea lo más parecida posible a la realidad a la que más tarde el individuo se enfrentará (competencias). Para ello han de concretarse unos criterios, los cuales deben ser una marca de los aspectos esenciales de un problema a distintos niveles, para que representen un apoyo adicional a la autorregulación del alumno. No obstante, debemos ir más allá del análisis de las prácticas de aula y hacer evaluaciones en el seno de la institución educativa y en relación con otros centros.

Tal y como plantea el informe McKinsey, la calidad de los sistemas educativos se encuentra íntimamente relacionada tanto con evaluación como proceso de regulación, adaptación y mejora de de la docencia como de la evaluación de los procesos y dinámicas que tienen lugar en los centros. La calidad real de la educación, cuyo reflejo se encuentra tanto en las finalidades como en los objetivos del proyecto educativo, ha de ser definida y construida desde la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, la equidad y la relevancia. La relevancia, la eficacia y la equidad se relacionan con la finalidad socializadora de la educación escolar, mientras que la eficacia y la pertinencia tienen más que ver con la finalidad de individualizar. La relevancia implica la capacidad de promover aprendizajes fundamentales y significativos dentro de la sociedad en la que el aprendiz debe participar. La eficacia viene a ser una matización de la relevancia, puesto que se refiere a que las metas específicas que se concretan en el currículum, una vez que se decide cuáles son los saberes culturales relevantes, y a las cuales deben llegar todos los alumnos. La equidad es una condición necesaria para que las dos dimensiones anteriores sean posibles, pues habla de la necesidad de crear igualdad de oportunidades para que los alumnos puedan alcanzar unos aprendizajes básicos para moverse en sociedad y poder desarrollarse a nivel personal. Esta equidad, a nivel individual, se consigue, junto a la pertinencia, flexibilizando las experiencias educativas a partir del ajuste de la ayuda en prácticas que sean inclusivas. Podemos concluir, por tanto, que la implantación de procesos de calidad es de un valor incalculable para lograr una mejora en los dos ejes que anteriormente hemos destacado como áreas de cambio sobre las que el asesor debe insistir.

La calidad, por otra parte, está íntimamente relacionada con la formación de profesorado y con la innovación, la cual puede convertirse en una importante herramienta de experimentación y progreso en el profesorado y en institución en su totalidad si el asesor dispone de la habilidad de saber resaltar sus ventajas por encima del coste de sus esfuerzos.

Escudero y González (1984) establecieron un marco conceptual integrador de los diferentes modelos que se pueden encontrar en innovación que permitía visualizar los procesos de cambio en educación desde una perspectiva amplia: como proceso complejo, específico, progresivo, reconstructivo y situacional. La complejidad del proceso de innovación deriva de su naturaleza política, sociocultural y comunitaria, desmarcándose así de su estrecha y elemental concepción técnica o burocrática. Su naturaleza específica alude a los procesos institucionales y personales que hacen posible su ocurrencia. Es progresiva porque en educación la innovación no se alcanza de forma instantánea o a golpe de decreto ya que va a ser generado por los propios agentes del cambio y eso implica que también es reconstructiva y situacional. Por último, su concepción como proceso pone un énfasis especial en el análisis del desarrollo de la innovación: diseño, diseminación, adopción, adaptación, desarrollo y evaluación (Santana, 2010). Los planteamientos de Escudero y González suponen un avance respecto a concepciones más técnicas. Desde su enfoque se posibilita la introducción de modificaciones parciales en el centro educativo para producir escuelas más eficaces. De forma realista, se asume que no va a existir una participación total de todos los estamentos educativos, entendiendo que es preferible que se sumen aquellos grupos que estén más convencidos, hasta que otros vayan dejando atrás sus reticencias y se sumen al cambio. Asimismo, Escudero y González (1984) consideran que los procesos de innovación requieren del apoyo de los asesores psicopedagógicos, además de la infraestructura y de una renovación de los estamentos en cuanto a sus dinámicas y funciones. Tal y como expresa Martín Toscazo (2009) uno de los valores del asesor educativo es que es capaz de vincular el conocimiento teórico con la práctica y eso le otorga una condición especial para materializar iniciativas de investigación-acción o cualquier otra actividad de innovación. Su conexión con otros organismos y entidades, le hace igualmente valioso y eficaz a la hora de conseguir los recursos necesarios para desarrollar nuevos proyectos que permitan que la escuela se abra al entorno.

Loucks-Horsley y Hergat (1985) ofrecen una pauta estructurada en siete pasos que puede servir como referencia a la hora de impulsar de manera exitosa un proyecto de innovación: 1) Formulación del proyecto. 2) Valoración y establecimiento de metas. 3) Identificación de soluciones. 4) Preparación para la implementación. 5) Puesta en marcha del proyecto. 6) Revisar el desarrollo y problemas. 7) Mantenimiento e institucionalización. Además, ofrecen algunas recomendaciones de gran utilidad tales como: a) Actuar es mejor que planificar. Un análisis de necesidades muy dilatado es peor que no hacerlo. b) El director no es la clave de la innovación, aunque su papel es importante; no obstante, existen otras personas en la institución que pueden dinamizarlo. c) Es ridículo pensar que en las etapas iniciales de la puesta en marcha del proyecto se pueden generar sentimientos de pertenencia pues el sentido de pertenencia se va construyendo y desarrollando a lo largo del tiempo y a través del trabajo cotidiano. d) Es más crucial la ayuda y el apoyo al profesorado después de la planificación y de la formación inicial que el mejor de los entrenamientos previos. e) Una presión firme acompañada de las ayudas necesarias puede situar el proyecto en el sendero del éxito.

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Del orientador/a escolar al asesor/a psicopedagógico/a

La conceptualización y práctica de la orientación educativa cuenta con unos treinta años de evolución en nuestro país y se ha visto condicionada por las influencias de dos grandes disciplinas: la psicología y las ciencias de la educación. De la psicología ha heredado conocimientos de tipo evolutivo, social, en relación a la comunicación y al lenguaje y a los procesos básicos de pensamiento, así como una mirada fundamentalmente clínica, con tareas acordes a dicha visión como la evaluación, el diagnóstico, el consejo individual o la terapia, que fueron constituyendo lo que conocemos por intervención psicológica. La toma de contacto de la psicología con la educación y otras disciplinas socio-comunitarias ha ido ampliando progresivamente el foco, ofreciéndole una perspectiva más contextual. Por otra parte, la evolución de la concepción de la educación dentro del marco sociopolítico y socio-cultural de nuestro país, desde un enfoque más socializador a uno que contempla tanto la sociabilización como la individualización de las personas, en consonancia a una emergente realidad democrática y plural, fue generando la necesidad de unos servicios de apoyo a los centros escolares que exigían un ajuste a la naturaleza de ese contexto de intervención. Fue entonces cuando empezó a introducirse la noción de intervención psicopedagógica. Desde los años setenta hasta la actualidad se observa una tendencia desde la legislación y administración que vincula la orientación educativa con la intervención psicopedagógica, entendiendo que la intervención es un recurso especializado al servicio de dicha orientación. No obstante, cabe destacar que lo que se antes concebía como orientación se ha ido ampliando en un sentido de apoyo, tanto a alumnos como a profesorado, hasta que finalmente se ha diferenciado la orientación de otro tipo de tarea de acompañamiento y consejo experto que tiene el potencial de abarcar la totalidad de los procesos que se dan centro educativo: el asesoramiento.

Además de esta evolución conceptual, en la práctica podemos observar que la orientación ha pasado de ser una actividad asignada a una persona o grupo de personas especialistas, a las cuales se le otorgaba la responsabilidad de detectar, diagnosticar y solucionar “mágicamente” los problemas de la institución escolar (normalmente localizadas en ciertos individuos), a ser contemplada desde un enfoque más sistémico e integral, como una función de guía y promotora de cambio ligada a la actividad docente, muy especialmente en el caso de los profesores-tutores. Es decir, que ya no se asocia tanto al orientador con un experto, sino que existe un mayor compromiso de corresponsabilidad entre los miembros de la comunidad educativa (familia, docentes, especialistas). La orientación, además, posee un carácter más preventivo y de facilitación del desarrollo y para cumplir con ese cometido se ha integrado dentro del currículum, exigiendo la definición permanente de estrategias y programas de intervención dirigidos tanto a la mejora funcional y organizativa del centro como a asegurar una enseñanza-aprendizaje que pueda dar respuesta a la diversidad del alumnado (Fonseca Pérez y Mestre Gómez, 2006). En cuanto a áreas de intervención se refiere, la orientación ha evolucionado desde una actividad informativa y de apoyo a la toma de decisiones académicas y profesionales que también asumía la integración social de los alumnos y el buen seguimiento de las clases, a una figura de ayuda al desarrollo integral de los individuos, asentando su actuación sobre cuatro pilares básicos: el análisis de los procesos de enseñanza-aprendizaje, la acción tutorial, la atención a la diversidad y, en último lugar, la orientación académica y profesional (Almodóvar Garrido, 2009).

En cambio, el asesoramiento psicopedagógico, abarca a la institución educativa al completo, entendida como un sistema de relaciones con unas características particulares que sustentan su capacidad adaptativa. Para desarrollar su relación de acompañamiento y consejo se ha de servir de un modelo coherente con las finalidades de la educación y la actual visión interaccionista de entender las diferencias individuales. Dicho modelo, sin duda, debe partir de un enfoque educacional, es decir, preventivo más que terapéutico, y contener un componente constructivo (Solé, 2002). Este elemento constructivo guarda relación con la manera en que se concibe el psiquismo humano y el propio proceso de enseñanza-aprendizaje: como una díada indisociable que requiere de una construcción conjunta de significados compartidos en comunidad, dentro de la cual una serie de figuras o artefactos median entre el alumno y los contenidos de aprendizaje con el objetivo de crear un andamiaje que ayude a traspasar progresivamente el control de la actividad. Este proceso que ocurre a nivel de microsistema de aula, es el que se pretende propiciar desde el rol de asesor a nivel de macrosistema: que el centro se comporte como un organismo vivo que aprende, haciéndose cada vez más competente en la tarea de autogestionarse y de dar una respuesta eficaz a las necesidades cambiantes que se vayan presentando. Para ello, el asesor asume el rol de consejero experto y de dinamizador desde una posición de igualdad. Es un experto en el sentido de que se le reconoce un conocimiento profundo en relación a un tema, el cual comparte y revisa conjuntamente en función de las particularidades de cada demanda y cada situación. Es decir, que el asesor, al igual que la institución, va modificando sus esquemas internos en la medida en que necesita explicarlos a los demás agentes expertos en otros ámbitos para contribuir a una visión más compartida del problema y a lo largo de todo un proceso de acercamiento a la realidad y características del propio centro (estructura, cultura, objetivos, recursos, funcionamiento, entorno) que contribuye a afinar la búsqueda de soluciones realistas a través de un compromiso de colaboración mutuo (Bonals y González, 2005).

La prevención y la optimización han de ser, por tanto, objetivos prioritarios del asesoramiento y no pueden ser separados de una mirada abierta, global, multicausal e interrelacionada de la realidad, ni tampoco de una capacidad estratégica para valorar las fortalezas de cada tipo de recurso disponible a fin  de hacer frente a las debilidades que pueden hacer peligrar la homeostasis del sistema, más aún cuando entran en juego valores y maneras de organizarse muy diferentes que a menudo son vistas como amenazas. En cuanto a funciones, podríamos agrupar la intervención del asesor en tres grandes ámbitos: el asesoramiento a los órganos de dirección y gestión del centro; el asesoramiento al profesorado; el asesoramiento al alumnado y sus familias. La intervención del asesor en el primero de esos ámbitos se traduce en garantizar la ampliación del foco, dar coherencia al proyecto educativo, al diseño y evaluación del plan de acción tutorial y de atención a la diversidad, ayudar a elaborar programas que ayuden al desarrollo del centro y que cumplan con el sistema normativo, colaborar en la gestión de RRHH y apoyar la implantación de sistemas de calidad. En cuanto al profesorado, la tarea fundamental del asesor es contribuir a la mejora de la calidad docente desde diversas vías: dinamizar el funcionamiento de los equipos docentes, promover la formación en el profesorado, atender a sus demandas de asesoramiento respecto a diversos temas (planificación, metodología, elaboración de material didáctico, evaluación, atención a la diversidad, etc). En último lugar, el asesor ha de preocuparse de incrementar el potencial de influencia educativa positiva en padres y tutores, lo cual implica intervenir a veces directamente con los alumnos, aunque debería realizarse como una actuación complementaria y en coordinación con los demás agentes Además de estos tres grandes ámbitos, el asesor ha de abrirse a nuevos frentes en los que se está empezando a requerir su intervención, como es el caso de la convivencia, la evaluación interna y externa de sistema educativo, la innovación y la investigación (introducción y mejora de las TIC en el aula, entre otros) y el establecimiento de relaciones en red con otros organismos y entidades del entorno (López, 2008).

Ante todo, más allá del conocimiento en relación a los ejes comentados, el asesor ha de saber propiciar espacios de colaboración y aportar estrategias de trabajo conjunto, ya que sin una visión global y compartida, sin un consentimiento sincero, es imposible mantener cualquier tipo de intervención que afecte al funcionamiento y, muy especialmente a las estructuras de un centro educativo. En muchos momentos el asesor deberá actuar de mediador, utilizando sus habilidades discursivas,  comunicativas y de negociación. Estas habilidades son indispensables a la hora de plantear cambios, especialmente si su posición respecto a la institución es externa. Igualmente sólidos han de ser sus conocimientos en torno a la normativa, el currículum y los procesos de enseñanza-aprendizaje, con sus necesarias y continuas adaptaciones. En cuanto a estrategias dirigidas a fomentar la colaboración y la corresponsabilidad, merece la pena recoger la aportación de Bassedas (2005, citada en Bonals y Sánchez-Cano, 2007), quien propone el impulso y creación de estructuras nuevas en los centros, dotándose de una organización predispuesta a que se puedan exponer y resolver las dificultades de la tarea que se vaya a emprender; la elaboración de documentos escritos que faciliten la toma de decisiones y el seguimiento de líneas comunes de intervención; la elaboración de planes flexibles y reajustables, que sean sensibles a las características del contexto; promover espacios en los que haya tiempo para debatir y compartir significados y conocimientos específicos de los diferentes profesionales implicados.

 

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